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4 jul
Innovar para sobrevivir: empresarialismo corporativo (IV)
Blog: Innovación, ideas y negocios
Publicado por: Gonzalo Cantarero López-Santacruz
Desarrollando el recurso humano con espíritu de empresarialismo
Por la naturaleza de los procesos de innovación sea mediante mejoras a productos y servicios existentes, o desarrollo de nuevos negocios; la tendencia existente es darles a estos proyectos la mayor cantidad de libertad posible, levantando el requerimiento de trabajar bajo las políticas de las empresas que están financiando las nuevas operaciones. Esta libertad es necesaria, pero podría considerarse un arma de doble filo. Robert Nardelli, CEO de Home Depot (2000-2007), considera que existe «una línea muy delgada entre empresarialismo e insubordinación». Pero es necesario manejar esta línea para poder «incubar» el verdadero desarrollo de nuevas incursiones.
Hewlett Packard enfrentó trágicos resultados con su proyecto de desarrollo de un nuevo disco duro «Kittyhawk». En este caso particular, los gerentes y demás miembros del equipo de innovación no lograron cumplir con la meta propuesta, pues las políticas de desarrollo de productos de alto valor e inversión tecnológica de la casa matriz estaban muy arraigadas en ellos.
Las personas que dirigen estos esfuerzos también han sido objeto de constantes análisis, para poder comprender cuáles son las características particulares de este grupo de personas. Se necesitan personas que sean orientadas a los procesos, creativos, enfocadas en sus objetivos y con la resistencia y deseo para llevar sus proyectos adelante a pesar de los obstáculos que se les presenten. Linda Gooden, presidenta de Lockheed Martin Information Technology, comenta que «el éxito no era una opción, sino más bien un mandato».
«Los emprendedores corporativos
generan valor, el cual puede estar
definido por su aporte económico
o social, dependiendo de la
naturaleza del proyecto que se
esté desarrollando».
Los gerentes de proyectos de empresarialismo corporativo tienden a guiarse por las oportunidades, son menos adversos al riesgo, más creativos y visionarios. Sus visiones son más completas, puesto que tienen la capacidad de «reconocer una oportunidad de negocios, sin perder de vista su efecto sobre el flujo de caja en el tiempo, analizando cuidadosamente cuál es la probabilidad de éxito». Al ser menos adversos al riesgo (tal vez por su capacidad de análisis global) no tienen temor a la toma de decisiones. La naturaleza de los emprendimientos, al igual que la de los gerentes que las dirigen, requiere un alto nivel de independencia para manejar mejor los recursos y aprovechar las oportunidades del ambiente en que están desarrollando el emprendimiento. A pesar de no contar con los sistemas de control «tradicionales» (presupuestos, estudios de mercado, etc.), aprenden a partir del análisis de las experiencias y logran identificar cuándo no se debe continuar con un proyecto. Esta característica es particularmente importante, si consideramos que un gasto excesivo de recursos puede poner en apuros a las organizaciones que generan estos esfuerzos de empresarialismo.
Los emprendedores corporativos generan valor, el cual puede estar definido por su aporte económico o social, dependiendo de la naturaleza del proyecto que se esté desarrollando. Por su visión, pueden ver cuál es el valor que busca cada uno de los interesados (“stakeholders”) y saben buscar la mejor forma de dirigir los proyectos para que generen valor a todos. Desde una perspectiva global, los gerentes emprendedores, o gerentes de proyectos de empresarialismo corporativo, tienen la capacidad de «experimentar con disciplina» y en ese proceso de desarrollo de negocios, logran generar valor, innovar y llevar a la empresa matriz nuevas formas de participar en los distintos mercados.
INCAE BUSINESS REVIEW (Vol. 1 / Número 5 / Mayo-Agosto 2008 / pp. 54-59)
Luis J. Sanz, Profesor Asociado de INCAE
Emilia M. Castro, Investigadora de INCAE
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