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3 jul
Innovar para sobrevivir: empresarialismo corporativo (III)
Blog: Innovación, ideas y negocios
Publicado por: Gonzalo Cantarero López-Santacruz
Los retos que enfrentan las empresas con espíritu
de empresarialismo hoy
Definiendo el camino a tomar: integrar versus «spin off».
Las empresas deben buscar la mejor forma de calzar estos esfuerzos de empresarialismo con las actividades del negocio central de cada organización. La tendencia a la hora de generar proyectos de empresarialismo corporativo es crear divisiones aparte, especializadas y concentradas únicamente en el desarrollo del proyecto que se les ha asignado.
Esto significa que dichas divisiones tienen poca relación con los departamentos de la empresa madre y no responden ni necesariamente se alinean con las políticas corporativas. En este sentido, tienen mucha más amplitud para funcionar, especialmente cuando se comparan estos proyectos con las demás divisiones de las empresas.
Una vez que los proyectos han resultado exitosos, las empresas se enfrentan a la difícil decisión de reincorporar estas divisiones o separarlas del todo de la organización, aunque en algunos casos mantienen participación accionaria o en la junta directiva. Las nuevas empresas deben tratar de balancear entre funcionar sin el apoyo de la empresa madre, en especial en lo referente a apoyo financiero incluyendo la búsqueda de fondos con nuevos inversionistas y entidades bancarias (spin off), y lograr establecer una organización que se ajuste a la empresa madre (integración).
Definiendo el camino a tomar:
integrar versus «spin off»
Se podría considerar que lo «más fácil y cómodo» es la reincorporación de las divisiones a las empresas madres, pero esto no siempre es ni fácil ni
cómodo. En algunos casos, las personas dentro de las divisiones tienen o han adquirido características y presentan comportamientos difíciles de reintegrar, pues pasan de ambientes muy dinámicos y planos a pertenecer a organizaciones con políticas y estructuras jerárquicas. Estos esfuerzos de reintegración podrían ser contraproducentes. Por tanto, algunas empresas optan por realizar un spin off, una vez que el proyecto ha desarrollado cierto nivel de «masa crítica». Por otra parte, un spin off significa que la empresa madre recibirá menos valor de esa división, a pesar de la gran inversión realizada.
Allied-Signal Inc. es un ejemplo de un spin off, a raíz de las circunstancias por las que pasaba la empresa. Allied había iniciado un esfuerzo por desarrollar una actividad de empresarialismo corporativo, cuyo objetivo era la búsqueda del mercado para un químico desarrollado por los científicos de la compañía. Lifelines (la nueva empresa) había pasado los últimos cinco años compitiendo con otras divisiones formales de Allied por los fondos de la empresa.
En 1985, luego de varios cambios organizacionales importantes, Stephen Fields, presidente de Lifelines, en conjunto con otros miembros del equipo de Lifelines, le ofrecieron a Allied comprar el emprendimiento, puesto que las políticas internas iban a forzar el cierre de la subsidiaria. En este caso, Allied mantuvo una participación minoritaria en la nueva empresa.
«Los gerentes de proyectos de empresarialismo corporativo tienden a guiarse por las oportunidades,
son menos adversos al riesgo, más creativos y visionarios».
INCAE BUSINESS REVIEW (Vol. 1 / Número 5 / Mayo-Agosto 2008 / pp. 54-59)
Luis J. Sanz, Profesor Asociado de INCAE
Emilia M. Castro, Investigadora de INCAE
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